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浅谈对强化班组安全管理基础的思考

发布时间:2016-03-22 08:59:18    来源:    作者:易成云
    班组是最基础的管理单元,班组管理水平直接关系安全生产稳定。近年来,武汉电务段认真贯彻落实“严、实、细、和、创”总体要求,以推行“教练式检查、积分式考核、担保式返奖”安全管理新机制为契机,突出“强基础、固基层、练基本功”三项重点,强化班组管理,夯实安全基础,积极应对设备更新、新线建设、扩能增量等重点工作交织带来的严峻考验,安全生产始终保持稳定态势。
    一、深入开展检查调研,剖析班组管理问题
    落实“问题在现场、原因在管理、根子在干部”的要求,把班组作为强化管理的发力点,按季度评估全段161个班组的安全管理状况,找准问题,对症下药。
    问题之一:班组基础工作“应付干”较多,“主动干”较少。部分车间在班组安全管理建设工作中,重现场、轻机制,重生产、轻管理,重安全、轻教育,一些班组管理机制与现场实际不符,甚至在检查、评估、验收时,直接套用段层面班组管理标准,未结合自身实际、班组实际、工作实际制定针对性的管控措施、评估标准和验收方案,存在“上下一般粗”的现象。这反映出车间层面管理纽带作用发挥不强,对班组管理的基础性、长远性、根本性认识明显不足,在强化班组基础工作中,应付干较多,缺乏主动作为的工作积极性。
    问题之二:基层班组管理只求“管得住”,不求“扎得牢”。2015年以来,在对全段13854条安全信息进行深入剖析的过程中,不难发现,当前全段基层班组管理中存在3个“70%现象”:一是70%的安全考核信息由班组长检查发现;二是70%的班组长对班组安全关键的分析和掌控有所减弱;三是70%的班组长忙于日常事务,“传、帮、带”作用发挥不好。究其原因,一方面,现场安全压力增大,班组长疲于完成个人安全检查量化指标,无暇顾及培训、帮教等基础工作;另一方面,段、车间两个层面对班组“减负”工作重视不够,未对工班长工作标准和班组基本管理制度进行有效整合归纳,导致部分班组基础管理仍处于无序状态。
    问题之三:基本功只求“过得去”,不求“过得硬”。 近年来,随着电务设备大修改造陆续完工、高铁客运专线运能大幅提高,大量新技术、新设备投入运用,尤其是开行高铁动车组后,对段管内沿线职工的技术技能提出了更高要求。针对于此,段开发模拟实训软件,开展适应性培训,确保了各项工作平稳过渡。但在下现场检查中发现,部分职工学习主动性不足,对基本规章的理解运用较差,对常见信号设备故障的处置方法掌握不全,现场作业遇到问题时,独立解决能力弱,只能寻求业务指导,容易延误处置时间。反映出职工对业务基本功,还停留在只求“过得去”,不求“过得硬”的层面。
    二、强基础、固基层、练基本功,积极探索班组管理新途径
    以推行“教练式检查、积分式考核、担保式返奖”安全管理新机制为契机,按照“强基础、固基层、练基本功”的方式,积极探索强化班组管理的新途径,提高班组管理水平。
    一是强基础。完善安全自控型、质量优良型、成本管控型、服务特色型“四型”达标班组建设办法,细化管理规范、业务过硬、遵章守纪、节支降耗等9项评价标准,将管理人员按专业分工纳入班组教练队伍,按月对各班组安全管理情况进行“教练式”检查,帮助整改存在的问题。按照“段里掏票子、科室搭台子、车间压担子、班组打底子”的模式,每季度投入8万元班组建设专项资金用于评比奖励,平均得分90分以上的达标班组,奖励车间主管干部和工班长300元,奖励班组职工200元;平均得分80-90分的基本达标班组,奖励车间主管干部和工班长200元,奖励班组职工100元;得分80分以下班组,人均考核100元。2015年第四季度,段14个班组被评为达标、基本达标班组,累计奖励67800元;5个班组被评为不达标班组,考核4700元。通过正负双向激励,有效调动了各级管理人员的积极性和主动性。
    二是固基层。完善工班长积分管理办法,纳入段“查、考、保”安全管理机制,对个人月度考核积分在30分以上的班组长,纳入“黄色预警”;对连续2个月考核积分在30分以上的班组长,纳入“红色预警”,由车间主管干部进行“一对一”谈话帮教;连续3个月考核积分在30分以上的班组长,列为“段级关键人”,由车间主管干部组织召开专题分析会,制定帮教措施,段主管领导进行“一对一”谈话帮教。落实路局和电务段规范班组台帐管理的要求,全面压缩基础管理台账,合并、撤销57项,上移104项,从源头上为班组“减负”,提升班组长工作积极性。
    三是练基本功。细化担保式返奖实施细则,明确事故危机主要责任人不予返奖、违反劳动安全措施不予返奖等“6不返”项目,突出安全管理机制严肃性。严格担保式返奖兑现流程,对提出返奖职工,按照“6必须”(添乘检查、跟班作业、模拟演练、抽问、考试、查看作业记录)的方式,全过程验证返奖申请人业务基本功掌握情况,填写担保意见,经段审核返奖,促进职工素质从“过得去”向“过得硬”转变。同时,以全段文明和谐站区创建管理工作为载体,以车间、班组为单元,按月在管理干部和职工人员中,进行作业标准、安全关键“默写会背”考试,提升职工和管理人员业务能力。
    三、启示和思考
    1.处理好“快”与“实”的关系。安全管理容不得半点湿柴慢火,既要有“事不过夜抓落实、事不过夜除隐患”的霹雳手段,更需要“踏石留印、抓铁有痕”的工作态度,特别是强化基础的过程中,要脚踏实地、稳扎稳打,一步一个脚印,正确处理好“快”与“实”的关系,杜绝拔苗助长的行为。
    2.处理好“小”与“大”的关系。班组长是基层安全工作的组织者和践行者,应持续注重班组长的培养,关心班组长的成长,把班组长这个“小岗位”开拓成有作为的“大舞台”,在收入、提干等方面,坚持向一线班组长倾斜,提高了班组长工作积极性,有效强化了基层管理。实践启示我们,只要处理好“小”与“大”的关系,小岗位自有安全管理大作为,小平台必会产生保安大效应。
    3.处理好“干”与“学”的关系。越是“难”字挡路,越要“创”字当先。针对工学矛盾突出的现状,应始终把提高素质作为一项常抓不懈的工作,主动适应形势、转变理念,创造性的用好路局、电务段新机制,从激发职工保安全的主观能动性入手,引导职工学技练功,努力形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围,促进职工队伍素质整体提升。
关键词班组; 安全管理; 基础;

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